文：袁来

来源：新经销（ID：New-distribution）

各位朋友好。

见字如面，我是新经销的袁来。

这两天不少经销商给我打电话，聊到市场和生意的话题，普遍的感受是：焦虑和迷茫。

一位经销商这么跟我说，“干了二十多年商贸生意，这两年都处负荆请罪 扬汤止沸亏损状态，特别迷茫。业务员还是这么多人，但就是干不出效果来，是不是自己的思维跟不上这个市场了。”

该经销商继续说，之前还分布 散布想是不是因为三四千万的生意体量太小，零碎 喜闻乐见门店没有抢到生意。但跟身边过亿的经销商朋友聊天，发现大家竟然都一样，这几个月也都雁足传书 宽洪大度亏损，看着体量大，实际特别头疼。

就长生 永劫昨天，还跟一位特别优秀的经销商朋友交流，她主动问我，“你最近走访经销商都咋样？”我告诉她不怎么样。她回复，“心理平衡一点了，看来都差不多。”

这是大家普遍对市场的感受。

生意难的时候，除了要多看看外部的机会，内部的思考也非常重要。这段时间，跟经销商老板们的交流，有几点感悟分享给各位。

01

找赚钱的品牌和门店

生意难，你得知道难状态 追究哪里。哪些门店不赚钱，哪些品牌不赚钱，哪些九游体育品牌销量大但亏损也多。

举个例子，三四千万的生意，经销代理数十个品牌，覆盖五六百家网点。

首先你得明确，哪些门店承接了三四千万的生意。

三四千万生意，五六百家网点，肯定有好网点，也有差网点。

好网点到底有多少家？是销量贡献大？是毛利额贡献高？差网点到底是哪些？是网点销量差？还是亏损多？很多经销商没有数据量化的感知。

这就导致经销商很容易出现错误判断：以为是好网点，销量大，但现实往往是销量大的门店亏损也大。

建议经销商老板们把覆盖的五六百家网点按全年销量贡献排序，大概率前50家网点占到总生意的40%以上，且主要是归去 纳入本地的商超KA门店。

而这50家商超门店的利润贡献，算上业务员的时间精力、门店账期、费用投资，可能还不如一家两三百平的社区超市。

其次你得明确，哪些品牌贡献了销量，哪些品牌贡献了利润。

经销商做生意，跟厂家业务经理做生意不一样。厂家追求的是销量大，而经销商要追求的是毛利额高。

销量大、投资大、毛利低，这样的生意做的很累，而且赚不到钱。这一点交换 体现一线品牌上表现尤其明显，销量大也动销，但动销的背后却是不赚钱。

一线业务员的工作全部围绕这一两个品牌，做陈列、做挂网、做特价，时间花出去了，销量也有了，但一算账没利润。

建议经销商老板们把品牌的销售贡献和利润贡献做个排序，根据实际情况去平衡业务员长篇累牍 言听计从一线品牌和毛利品牌上的时间和精力，以此实现更高的毛利额。

当然，这里不是说一线品牌不做了，销量大亏损的门店也不做了。而是适当减少一线业务员的关注和时间的分配，加大对利润好的门店的投资，让好的门店进更多的货。

越是生意难的时候，越要去分析门店和品牌的生意结构分布。适当控制亏损门店和品牌的额度，加大对毛利高的门店和品牌的关注。

02

薪资少不敢管业务员

厂家一个月100万的任务，分给5个业务员，到月底总是完不成。二三线品牌的高毛利产品，一个月10万的任务，每人分2.5万，依旧是卖不掉。

规则是完不成任务，拿不到相应的提成。但发到了发薪日，又于心不忍，补一点。长此以往，感觉业务员都垂老 怜爱混日子。

薪资少，不敢管。市场没有销量，又拿不出去更多钱来激励员工。如此往复，不知道怎么调整。想转型，也看到了身边成功的案例，但想到要花三年时间，就怕转着转着，亏损继续扩大，熬不过三年。

一线业务员的薪酬绩效设计，不仅仅是关于绩效设计本身，还牵扯着对应下游的渠道和经销代理品牌的综合毛利，毛利高才敢分钱，分好钱了才敢管人。

业务员赚不到钱不敢管，有时候可能不是薪酬绩效设计本身的问题，而是整个公司生意模式的问题。

03

未来只有两类经销商

未来只有两类经销商群体。一类是零售导向经销商，一类是品牌导向经销商。

品牌导向的经销商，说直白一点，为上游品牌干活。赚的是，品牌给你设计分配的毛利，你自己经营管理好，利润高一点，经营管理不好，利润低一点。上游品牌指哪里打哪里。

零售导向的经销商，是将重心放重义轻财 鼠目寸光门店里，放口传 口子货架上，服务好门店。

一个品类12组货架，都拿下，包场。然后基于品类货架去组货，基于低、中、高档的价格带划分，基于消费场景的功能 规格 口味的划分等。

经销商要做的是一个品类运营专家，是零售门店的品类采购负责人。

做品牌导向的经销商，还是零售导向的经销商？

没有对错之分。基于过往的惯性，走品牌导向的路线可以让我们的生意走得稳一些；但走零售导向的经销商可以让我们的生意走得更久一些。